L’absentéisme en entreprise augmente depuis plusieurs années. Avant de chercher des solutions, il pourrait être intéressant d’en explorer les causes.
Il y a quelques semaines, j’ai accompagné deux femmes en burn-out. Des profils presque identiques. Responsables d’équipe, fiables, investies, toujours présentes (même malades). Du genre à absorber les urgences sans se plaindre, à adapter un planning à la dernière minute avec le sourire, à être les premières appelées quand ça coince.
Quand elles se sont arrêtées, leurs collègues et leur hiérarchie ont été surpris. Elles aussi, d’ailleurs en vraies warriors, elles ne s’attendaient pas à flancher comme ça.
Toutes les deux m’ont dit à peu près la même chose : « Je ne comprends pas ce qui m’est arrivé. D’habitude, je tiens toujours. Là, c’est mon corps qui a dit STOP. »
Ce que je veux partager ici, c’est ce que révèle ce type de situation, et pourquoi, dans de nombreuses entreprises, on se sent démuni face à l’absentéisme qui augmente.
« Les gens sont moins fiables qu’avant »
C’est souvent ce type de phrases qui circulent, dans les couloirs ou en réunion de direction, quand les arrêts maladie se multiplient :
« Ils supportent moins la pression. »
« Ils ramènent leurs problèmes personnels au travail. »
« Ils sont moins investis qu’avant. »
Cette réaction est humaine, mais elle conduit souvent à passer à côté du vrai problème, et ne permet donc pas de le résoudre.
On ne parle pas d’une poignée de personnes fragiles. On parle d’un phénomène structurel, qui touche tous les secteurs, toutes les catégories, y compris (et souvent en première ligne les salarié.es les plus engagé.es).
Ceux qui s’arrêtent ne sont pas ceux qu’on croit
Revenons à ces deux femmes. Ce qui les caractérisait, ce n’était pas la fragilité : c’était au contraire l’inverse.
Ce sont des personnes consciencieuses, adaptables, loyales. Celles qui ne font pas de vagues, qui culpabilisent à l’idée de décevoir, qui continuent longtemps après le point de surcharge. Celles qui ont intégré depuis des années que tenir, c’est une qualité. Que demander de l’aide, c’est un aveu de faiblesse.
Ce sont les piliers. Et c’est précisément parce qu’elles tiennent si longtemps que les signaux sont peu visibles, jusqu’au moment où tout lâche d’un coup. J’en parle dans cet article : « Je suis fatigué.e, mais tout va bien » : comment le burn-out s’installe au travail, sans qu’on le voie venir »
L’Organisation mondiale de la santé est claire là-dessus : le burn-out n’est pas une fragilité individuelle. C’est un syndrome lié à un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré. Autrement dit : le contexte crée les conditions. La personne en subit les conséquences.
L’absentéisme en entreprise : un signal, pas une défaillance
Quand un salarié s’arrête, l’entreprise gère l’urgence : remplacement, réorganisation, surcharge pour les collègues. Une question importante est alors trop rarement posée : qu’est-ce qui a conduit à cet arrêt ?
Souvent parce qu’on n’a pas le temps, parfois parce que la réponse oblige à regarder des choses qu’on préfère ne pas aller voir.
Il y a deux façons de réagir à une hausse de l’absentéisme :
=> La première, c’est de chercher le coupable : identifier ceux qui « abusent », ceux qui manquent de résilience, ceux qui « n’ont pas la bonne posture ». Les remplacer, les déplacer. Ça donne l’impression d’agir. Mais si la charge reste la même, si les tensions restent les mêmes, si personne ne peut signaler une surcharge sans être perçu comme fragile, alors un autre salarié finira par s’épuiser à son tour. On déplace le problème, on ne le résout pas.
Bien sûr, il existe aussi des situations où un salarié abuse, ce serait naïf de le nier. Mais réduire l’absentéisme à cela évite souvent une question plus inconfortable :
pourquoi autant de personnes finissent par décrocher du travail lui-même ?
=>La deuxième, c’est de se demander ce que l’organisation peut changer : la charge de travail est-elle réellement tenable ? Les priorités sont-elles claires ? Les managers ont-ils eux-mêmes des marges de manœuvre ? La reconnaissance existe-t-elle autrement qu’en période d’évaluation ? Est-il possible de signaler une surcharge sans être perçu comme moins engagé ?
C’est un chantier plus vaste. Mais c’est là que la situation a une chance de vraiment s’améliorer.
C’est aussi ce qu’on appelle la prévention des RPS (risques psychosociaux). Un terme que les RH connaissent bien, mais qui reste souvent cantonné aux obligations légales, alors qu’il devrait être le fil rouge de toute entreprise qui veut tenir dans la durée.
Ce que coûte l’attentisme
Quand une personne très investie s’arrête, les conséquences sont multiples : l’équipe absorbe davantage, la charge mentale se redistribue, les tensions montent, un savoir-faire disparaît temporairement. Et parfois, plusieurs mois de reconstruction sont nécessaires à la personne pour réintégrer son poste.
L’INRS estime le coût social du stress professionnel entre 2 et 3 milliards d’euros par an en France. Et ce chiffre ne tient pas compte de ce qui ne se mesure pas : les remises en question existentielles, la perte de confiance en soi, les traitements et leurs effets secondaires, les mi-temps thérapeutiques, la reconstruction qui prend du temps.
J’ai animé une journée de formation autour de la gestion du stress au Conseil Départemental de la Corrèze au mois d’avril. À la fin de la journée, une participante a partagé ceci : « Si j’avais pu faire cette formation l’année dernière, ça m’aurait sûrement évité un arrêt maladie. » Elle avait été mise sur liste d’attente, parce qu’il y avait plus de demandes que de places.
Ce qu’on avait travaillé ce jour-là n’avait rien de spectaculaire : faire de vraies pauses, réguler ses émotions, identifier ses limites, relâcher la pression avant qu’elle devienne insupportable. Des outils simples. Mais donnés au bon moment, avant la rupture, ils changent quelque chose de concret.
Prévenir l’épuisement : quelques pistes à explorer
Dans la plupart des entreprises, on réagit à l’absentéisme au moment du retour du salarié, quand les dégâts sont déjà là. Ou lors d’une action bien-être annuelle, isolée, déconnectée du quotidien. Et entre les deux, il n’y a souvent pas grand chose.
Pourtant, quelques directions suffisent souvent à changer quelque chose :
- réguler la pression en amont, avant que quelqu’un craque. Pas seulement lors des entretiens annuels, mais en créant des espaces réguliers où les
- permettre aux managers de ne pas tout absorber. Un encadrant lui-même sous pression ne peut pas protéger son équipe. Avant de leur demander de « prendre soin » de leurs collaborateurs, la question de leur propre marge de manœuvre mérite d’être posée.
- autoriser les temps de récupération sans que ce soit perçu comme du temps perdu.
- sensibiliser sur l’attention à porter aux signaux faibles. Lorsqu’une personne devient irritable, s’isole, fait des erreurs inhabituelles : ce ne sont pas des problèmes de comportement, mais plutôt des signaux de surcharge.
Prévenir les risques psychosociaux n’est pas qu’une question de bonne volonté et de dossier bien rempli, mais aussi une question de cadre, d’outils concrets, et d’attention au quotidien.
Ces directions relèvent en grande partie de choix organisationnels qui dépassent mon champ de compétences. Mais c’est dans cet espace-là, entre ce que l’entreprise met en place et ce que les personnes vivent au quotidien, que j’interviens, pour apporter un changement durable pris en charge par chacun.
Un mot sur ce que je fais – et ce que je ne fais pas
Je le dis clairement aux entreprises qui me contactent : je n’interviens pas pour apprendre aux salariés à mieux serrer les dents. La sophrologie ne sert pas à rendre les gens plus endurants face à une organisation dysfonctionnelle.
On demande souvent aux individus de « mieux gérer leur stress », alors qu’ils iraient parfois très bien si le système était moins sous tension.
Mon travail, c’est de redonner des repères. Permettre aux personnes de sentir quand la tension monte, quand une limite est franchie, quand il faut ralentir avant la rupture. Et créer, le temps d’une intervention, un espace où il est possible de souffler, d’expérimenter, de se recentrer, sans injonction à « positiver ».
La sophrologie ne remplace pas une politique RH engagée, ni un travail de fond sur la prévention des RPS. Mais elle peut devenir un levier concret de prévention, quand elle s’inscrit dans une réflexion plus large sur les conditions de travail.
Pour conclure
La vraie question à se poser n’est pas : « Pourquoi les arrêts sont-ils de plus en plus nombreux ? »
Mais plutôt : « Qu’est-ce qui, dans notre manière de travailler, crée les conditions de l’épuisement ? »
Parce qu’à force de demander aux personnes de tenir coûte que coûte, le corps finit toujours par reprendre la parole. Et lui, contrairement au mental qui peut mettre le problème sous le tapis, ne négocie pas indéfiniment.
Si vous reconnaissez cette dynamique dans votre équipe, c’est souvent le bon moment pour agir. Pas dans six mois, quand quelqu’un sera en arrêt, mais maintenant, avant que les corps disent STOP.
Pour découvrir mes interventions en entreprise, c’est ici.
Camille Rizard — Sophrologue
Interventions en entreprises – Corrèze & Nouvelle-Aquitaine
